Um ein gutes Mitarbeitergespräch führen zu können, sollten Personaler*innen und Führungskräfte genau wissen, was die Beschäftigten geleistet haben – und sich Zeit für den gemeinsam Austausch nehmen, sagt die HR-Expertin Dr. Claudia Heser vom Bundesverband der deutschen Industrie.

Interview: Melissa Strifler 

WILA Arbeitsmarkt: Wie bereitet man sich als Führungskraft professionell auf ein Mitarbeitergespräch vor?
Dr. Claudia Heser: Man sollte die vom Unternehmen vorgegebene Struktur und auch die zu den Mitarbeitergesprächen herausgegebenen Unterlagen gut kennen, Struktur hilft immer. Daher sollte man sich unbedingt selbst Gedanken zum sinnvollen Gesprächsablauf machen und dazu vorab überlegen, welches Ziel man als Führungskraft mit dem Gespräch erreichen möchte. Außerdem: Fragen an den oder die Mitarbeiter*in vorbereiten und alle nötigen Informationen einholen, wie etwa laufende Projekte, gegebenenfalls eingegangenes Kundenfeedback, Gehaltshöhe, Gehalts- und Karriereentwicklung, absolvierte Weiterbildungen. Hilfreich ist auch, konkrete Beispiele aus der gemeinsamen Arbeit zu suchen, um Einschätzungen von Leistungen oder Fähigkeiten oder auch etwaige Kritik illustrieren zu können.

Sollte das Mitarbeitergespräch auf Augenhöhe stattfinden?
Wenn mit „Augenhöhe“ gleichberechtigte Rollen im Gespräch gemeint sind: Ja. Es geht darum, sich gegenseitig die Sicht auf die Dinge zu schildern, die unterschiedlichen „Wirklichkeiten“ abzugleichen, konstruktives Feedback zu geben und gemeinsame Ziele zu erarbeiten. Für die Führungskraft heißt das: sich Zeit nehmen, den vereinbarten Gesprächstermin nur im Notfall verschieben, keine Monologe, sondern zuhören, Fragen stellen und in einen echten Austausch treten. 

 

„Viel wichtiger als taffes Auftreten gegenüber den Mitarbeitenden ist ein ehrliches Interesse an ihnen und ihren Stärken.“

 

Was macht eine gute Führungskraft aus? Haben Sie Tipps für diejenigen, die noch nicht so routiniert sind?
Eine Führungskraft sollte seine Mitarbeitenden unterstützen, motivieren, sie fördern, strategische Ziele vermitteln und in diesem Rahmen Freiraum geben; wo nötig, Entscheidungen treffen und Fehler als Chance zum Lernen sehen. Viel wichtiger als taffes Auftreten gegenüber den Mitarbeitenden ist ein ehrliches Interesse an ihnen und ihren Stärken. Das heißt für nicht routinierte Führungskräfte: keine Rolle spielen, authentisch bleiben, sich gut vorbereiten und vielleicht auch ein professionelles Gesprächstraining absolvieren. Wenn das nicht möglich ist: das Gespräch gedanklich oder auch mit einer vertrauten Person durchspielen.

Wie bringt man als Führungskraft Kritik am besten an?
Kritik oder besser konstruktives Feedback sollte immer wertschätzend formuliert sein. Feedback verbessert oder verändert die Leistung oder das Verhalten nur dann, wenn das Gegenüber zuhört, versteht, das Feedback akzeptiert und motiviert ist, darauf zu reagieren. Daher verbietet sich Pauschalkritik. Das kritisierte Verhalten sollte so konkret wie möglich beschrieben werden. Im nächsten Schritt geht es um die Auswirkungen des Verhaltens („Solche Missverständnisse sind unangenehm für mich.“ „Ich habe das als stressig für das gesamte Team erlebt…“). Hier sind „Ich-Botschaften“ wichtig. Der Gesprächspartner oder die Gesprächspartnerin sollte zur Diskussion eingeladen werden: Welche Perspektive hat sie oder er? Am Ende des Feedbacks sollte immer eine gemeinsame Problemlösung stehen. Was können die Gesprächspartner*innen tun, damit es beim nächsten Mal besser läuft?  

Wie reagiert man auf Forderungen wie Gehaltserhöhung oder Weiterbildungsmaßnahmen?
Beides ist natürlich völlig legitim. Gute Mitarbeiter*innen möchten sich weiterentwickeln – persönlich, aber auch gehaltlich. Wichtig ist, dass der Mitarbeitende erklärt, warum er diese konkrete Weiterbildung machen möchte. Werden Dinge vermittelt oder Kompetenzen geschult, die für aktuelle oder zukünftige Aufgaben erforderlich sind, die den Mitarbeitenden weiterbringen? Und auch eine Gehaltsforderung sollte begründet werden. Also als Führungskraft fragen, warum der oder die Mitarbeiter*in diese Forderung stellt. In der Regel sollte man hierzu ein gesondertes Gespräch ansetzen.

 

„Wichtig ist es, dem Mitarbeitenden das Gefühl zu vermitteln, dass man ihn braucht und seine Mitarbeit im Team schätzt.“

 

Wie beendet die Führungskraft ein Gespräch am besten, um den oder die Mitarbeiter*in auch weiterhin zu motivieren?
Ein (positiver) Blick in die Zukunft auf spannende neue Projekte oder auf Entwicklungsperspektiven ist meist ein guter Gesprächsabschluss. Wenn der Gesprächsverlauf das nicht hergibt, kann die Führungskraft dem Mitarbeitenden aufrichtig für das offene Gespräch danken. Wichtig ist es, dem Mitarbeitenden das Gefühl zu vermitteln, dass man ihn braucht und seine Mitarbeit im Team schätzt.

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