Viele Menschen arbeiten bis zur völligen Erschöpfung – ohne, dass es es explizit von ihnen verlangt wird. Was steckt hinter dem Phänomen? Ein Psychologe erklärt die Zusammenhänge.

Andreas Krause ist Professor an der Hochschule für Angewandte Psychologie in Olten in der Schweiz. Er hat sich auf Themen rund um die betriebliche Gesundheitsförderung spezialisiert und ein Instrument zur Messung von interessierter Selbstgefährdung veröffentlicht. 

WILA Arbeitsmarkt: Sie beschäftigen sich aus psychologischer Perspektive mit Selbstausbeutung. Statt diese Bezeichnung zu verwenden, sprechen Sie aber von interessierter Selbstgefährdung. Warum?  

Andreas Krause: Erstens ist Ausbeutung – sagen wir es pointiert: Menschen wie Tiere zu behandeln – immer Fremdausbeutung. Zweitens werden mit der Bezeichnung Selbstausbeutung einseitig die Schattenseiten der gesundheitskritischen Verhaltensweisen betont.

Doch Menschen gefährden ihre Gesundheit bisweilen auch mit positiven Gefühlen. Diese Ambivalenz gilt es, genauer zu verstehen. Wir heben hervor, dass die Menschen interessegeleitet handeln, weil sie sich für ihre beruflichen Projekte Erfolg wünschen oder Misserfolg vermeiden wollen. Um diese Ziele zu erreichen, gehen sie über ihre Leistungsgrenzen hinaus und tun Dinge, die nicht gut für sie sind.

Sie arbeiten zum Beispiel dauerhaft länger als elf Stunden, auch am Wochenende und trotz Krankheit, verzichten auf Pausen oder nutzen Mittel wie Club Mate, um möglichst lange leistungsfähig zu sein. Typisch für die interessierte Selbstgefährdung ist, dass Menschen dies tun, selbst wenn es vom Arbeit- oder Auftraggeber nicht explizit verlangt wird. 

Wo ziehen Sie die Grenze zwischen lobenswertem und phasenweise sicherlich auch notwendigem Engagement in der Arbeit und interessierter Selbstgefährdung?

Die Abgrenzung ist sehr schwierig, und die Grenzen lassen sich nicht als starre Regeln von außen festlegen. Wenn ich als Journalistin einen Text fertigschreiben will, dann bleibe ich vielleicht auch mal abends am Schreibtisch sitzen. Ich leide nicht unbedingt darunter. Möglicherweise macht mir die Arbeit sogar Spaß und ich bin stolz, wenn ich meinen Artikel fertiggestellt habe.

Es ist aber wichtig, dass ich selbst im Blick habe, ob mir das Verhalten gut tut, ob ich es wirklich will und ob es Alternativen dazu gibt. Das ist es, was wir im alltäglichen Sprachgebrauch unter Achtsamkeit verstehen. Anders gesagt: Wenn wir gesund bleiben wollen oder müssen, brauchen wir ein Frühwarnsystem, um zu erkennen, wann die Arbeit zu viel wird.

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Wir brauchen auch den Austausch mit Anderen, um Grenzüberschreitungen auf die Schliche zu kommen. Und wir müssen lernen, gegenzusteuern, indem wir unsere Arbeitsbedingungen mit Vorgesetzten oder an der Schnittstelle mit dem Kunden aushandeln. Wenn wir von unserem Kunden zu unmöglichen Zeiten angerufen werden, müssen wir ihm Grenzen setzen.

Also ist jeder selbst dafür zuständig, auf sich zu achten?

Ja, zumindest gilt das für diejenigen, die bei der Arbeit Verantwortung übernehmen oder mit Zielvorgaben konfrontiert werden. Selbst die direkten Vorgesetzten wissen vielfach nicht mehr, wie hoch die Auslastung der eigenen Mitarbeitenden ist. Dann muss man selbst auf Grenzüberschreitungen hinweisen und sich für gute Arbeitsbedingungen einsetzen.

Aber Eigenverantwortung von Mitarbeitenden und Fürsorgepflicht des Arbeitgebers sind keine Gegensätze, sondern zu verzahnen. So braucht es betriebliche Regelungen, die auch tatsächlich gelebt werden können. Ein Beispiel: Für agil arbeitende Software-Entwicklungsteams war basierend auf einer schriftlichen Vereinbarung abends, nachts und am Wochenende keinerlei Austausch über die elektronischen Tools mehr möglich. Das funktioniert aber nur, wenn die Führungskräfte dies ernst nehmen und nicht insgeheim diejenigen belohnen, die sich dennoch am Wochenende reinhängen. 

Haben die Arbeitgeber denn überhaupt ein Interesse daran, Selbstausbeutung zu verhindern? Vielleicht nutzen sie Konzepte wie „Traumjob“ oder „Selbstverwirklichung“ eher, um das Maximum aus ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herauszuholen?

Je kurzfristiger ein Unternehmen Kennzahlen im Quartals- oder sogar Wochenrhythmus anbetet, desto größer ist der Druck, als Mitarbeiter wie ein Leistungssportler zu sprinten, jedoch ohne die notwendigen Erholungspausen. Unabhängig von der Intention der Führungskräfte kann es aber auch passieren, dass sich in den Organisationen eine Eigendynamik entwickelt.

Ich erinnere mich zum Beispiel gut an meine erste Projektleitersitzung hier an der Fachhochschule, an der ich kurz nach meinem Wechsel von der Universität vor zehn Jahren teilnahm: Dort wurden Kennzahlen an die Wand geworfen, die Aufschluss über den Kostendeckungsgrad jedes einzelnen Teams am Institut gaben. Dazu war die Frage zu beantworten, was man als Dozentin bzw. Dozent macht, um den Kostendeckungsgrad im Folgejahr zu erhöhen.

Natürlich wirkt so etwas einerseits motivierend, aber man sollte auch im Blick haben, dass unerwünschte Nebenwirkungen auftreten: Konkurrenz, schlechtes Gewissen, Versagensängste. Hier heißt es also nicht nur für die einzelnen Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskräfte, achtsam und offen zu sein und bei Bedarf Gegenmaßnahmen einzuleiten. 

Das sind Alarmsignale

• außerhalb der regulären Arbeitszeiten weiterarbeiten
• viele Überstunden machen, auch unbezahlt
• Urlaubstage vor sich herschieben
• abends zu erschöpft für Familie, Hobbies und Freunde sein
• regelmäßig die Mittagspause auslassen
• keine klare Grenze zwischen Arbeit und Freizeit ziehen
• keine Verabredungen am Abend treffen, weil unklar ist, wann Feierabend ist
• auch zu Hause häufig an die Arbeit denken
• zu wenig schlafen
• bei Gesprächen mit Familie und Freunden größtenteils über die Arbeit sprechen
• immer nur nebenbei essen
• unter ständigem Zeitdruck stehen